Indicadores de Gestión en 7 pasos: Aquí le contamos cómo

1. Alineación

Tanto en grandes corporaciones como en pequeñas y medianas empresas (pymes), los conflictos inter-departamentales son uno de los grandes dolores de cabeza. Por ejemplo, está el clásico de Finanzas vs Producción. Veamos: La principal meta de un departamento de producción debería ser producir mejores productos, de mayor calidad, y eventualmente también incrementar los volúmenes de productos terminados. Por su parte, la principal meta de un departamento de finanzas de cualquier empresa es garantizar la rentabilidad manteniendo los costos lo más bajos posibles. Entonces, ¿qué es lo que ocurre cuando el gerente de Producción desea adquirir una nueva máquina para mejorar la calidad de los productos? Que probablemente e gerente de Finanzas se oponga rotundamente ya que eso implicaría salir del presupuesto anual establecido, afectando a los costos y temporalmente a la rentabilidad del negocio. ¿Resultado? Enfrentamiento inminente en la próxima Junta Directiva.

Así como este ejemplo, hay muchos otros casos de discrepancias internas que pueden afectar negativamente los resultados de cualquier organización, ya que “cada quien está remando para su lado”. Y esto ocurre por una sola razón… No existe un objetivo común.
Un objetivo común y compartido por todos los miembros de la empresa. Y digo más, no solo un objetivo común, sino un conjunto de objetivos comunes, lo que también se conoce como una estrategia. Y no digo que sea impuesta, sino lo ideal es que sea generada por el consenso de todos los miembros de la organización.

Ahora bien, ¿cómo el uso de indicadores de gestión podría evitar estos conflictos entre los intereses y metas de cada departamento? Volviendo al ejemplo. Si desde el principio hubiera existido un objetivo común que estableciera como meta “el crecimiento de ventas anual en 20%” y “mantener la rentabilidad positiva” entonces el departamento de Producción hubiera buscado mecanismos de mejorar la calidad y el volumen de producción acordes a esas metas comunes. ¿Igual hubiera pedido la máquina? Quizás sí, pero buscando plazos de financiación que hicieran viable su compra sin afectar los indicadores propuestos. Por su parte el departamento de Finanzas no habría puesto “el grito en el cielo” al recibir la solicitud de compra de una nueva máquina por parte del gerente de producción porque hubiera entendido que estaba “alineada” con los indicadores y objetivos compartidos por toda la organización y hubiera tratado de conversar con él y llegar a un acuerdo que beneficiara a toda la empresa, ya que vería que comprar esa máquina era necesario para aumentar la calidad y el volumen de los productos producidos y que al utilizar plazos de financiación para la compra no se afectaría la rentabilidad de la empresa. ¿Un resumen de todo lo planteado en este punto?

En una palabra: Alineación. En una frase: Estrategia, objetivos e indicadores comunes, que sean entendidos por toda la organización. Cuando se utilizan indicadores de gestión –especialmente en conjunto con una metodología del Balanced Scorecard.

2. Propósito

Conectados con un objetivo. Antes de comenzar siquiera en pensar en implantar indicadores de gestión en una empresa, es importante tener claro el porqué de ese proceso de implantación. No se trata de instalar indicadores porque “está de moda”, porque “son buenos para medir” ni simplemente porque “los jefes lo piden”. Se trata de definir antes del “qué”, el “para qué” se van a implementar los indicadores en el departamento o empresa. Algunas razones comúnmente empleadas para comenzar con indicadores de gestión son:
*** Porque es “lo que se está usando” en la gerencia moderna
***Porque es necesario para crear informes estadísticos para el departamento de Procesos Internos
***Porque permite presentar una información gráfica, resumida y concisa en las reuniones de Junta Directiva.
Todas estas razones son válidas, pero la principal razón que debería motivar a la implantación de un sistema de indicadores de gestión debe ser la de garantizar la ejecución consistente de los objetivos estratégicos de la empresa por parte de todos los empleados de una organización. Ejecución, no medición. Más adelante hablaré un poco sobre este término, pero quiero dejar claro desde este punto que la razón de ser de los indicadores de gestión no es medir por medir. Es medir lo que se ha ejecutado, con un seguimiento periódico para tomar las acciones que se tengan que tomar en función de garantizar el cumplimiento de las metas establecidas.

3. Simplicidad

Si bien a muchas personas al pensar en indicadores empiezan a crear una larga lista de posible mediciones (desde las más tradicionales como ROI, volumen de ventas o satisfacción del cliente hasta las más “innovadoras” y hasta un poco rebuscadas) la verdad es que una de las mejores recomendaciones que podría dar tiene que ver con mantener simple el tema de los indicadores. Y con simple quiero decir, reducido. No tiene sentido, sobre todo a nivel de Pymes pretender tener más de 20 indicadores en toda la empresa, ya que cuando se tienen grandes volúmenes de data para medir, gestionar y evaluar las probabilidades de fracaso o de abandono del programa de indicadores son altas.
Siguiendo el modelo del Balanced Scorecard, uno de los mejores para desarrollar indicadores de gestión, una media de indicadores podría ser de 5 para cada una de las 4 categorías (Finanzas, Mercado, Procesos y Gente).
Pero simplicidad no solo tiene que ver con el número de indicadores, sino con la forma en la que están construidos. Si bien los indicadores de tipo financiero ya tienen fórmulas pre-definidas, los mejores indicadores a seguir son los que llamo “indicadores planos”, porque se miden en una sola dimensión, a diferencia de los porcentajes o tasas (Dimensión1 / Dimension2 x100). La ventaja de tener indicadores planos como “volumen de ventas mensual”, o “tiempo de ciclo de procesos” o “nive de satisfacción de los clientes” es que son mucho más fáciles de medir, entender y realizar seguimiento a indicadores más complejos o un tanto inventados como: “Porcentaje de hojas de papel que se desperdician por minuto durante el trayecto lineal entre oficinas”. Un indicador como “Número de hojas desperdiciadas” será suficiente

4. Elementos a medir

Una vez que tengamos la claridad de los indicadores que deseamos medir será necesaria la definición de los parámetros que componen a dicho indicador. Poniéndolo en términos simples: dónde estoy hoy, a dónde quiero llegar y cómo alcanzaré la meta objetivo de cumplimiento. El ejemplo más simple se presenta en el caso de las ventas. En el mes actual estamos vendiendo 1000 cajas del producto X. Nuestra meta para dentro de un año es llegar a las 1200 cajas mensuales, lo que significa un aumento anual del 20%. Por último, defino cuál será mi estrategia de aumento mensual (uniforme, progresiva, ajustada a las tendencias del mercado) y paso a definir las acciones concretas que debo desarrollar para cumplir dicho indicador.

5. Todo es acción. 

Todo se trata sobre la ejecución. Mucha gente piensa en los indicadores de gestión como herramientas de medición, de comprobar si algo se hizo o no se hizo. En lo personal estoy en desacuerdo con ese pensamiento. Los indicadores, principalmente deben ser una herramienta de ejecución de los cambios y mejoras necesarias para lograr cada uno de los objetivos corporativos de la empresa. No sirve de nada medir por medir, o para crear estructuras de premio / castigo. Hay que utilizar estratégicamente los indicadores propuestos para configurar la serie de acciones (iniciativas y actividades) que se deben seguir para llegar a la meta. El centro debe estar en la ejecución de dichas acciones.

6. Asignación- Delegar

“Todos hacemos todo equivale a nadie hace nada”. Esta frase puede sonar un poco exagerada pero puede volverse una realidad en empresas en donde no existe una clara distribución de tareas y responsabilidades. ¿Quién hace qué? Es una de las primeras preguntas que se deben responder a la hora de generar un plan estratégico de la empresa. Esto es útil, no solo por el hecho de la distribución de cargas en sí, sino porque permite tener una visión “de todo el bosque”, observando si existe un balance en la repartición de responsabilidades. Además, es necesario para validar que las personas vinculadas a cada área sean los responsables de sus indicadores, garantizando un empoderamiento necesario para lograr el éxito de los objetivos de la organización.

7. Seguimiento

Hay personas que le tienen pavor a la palabra seguimiento, porque la asocian con persecución, con el terrible síntoma del policía o el fiscal inquisidor. El seguimiento lo puedo asociar más bien con palabras como consistencia, constancia y por supuesto, disciplina. El seguir el plan pre-establecido con “la precisión de un reloj”, estando conscientes de que es probable que surjan contratiempos u obstáculos que deberemos aprender a sortear. No digo que seamos rígidos, sino que sigamos la frase que dice “Prefiero doblarme para no partirme”. Partirse ante un obstáculo puede significar dos cosas: o empeñarse en luchar y chocar una y otra vez contra el obstáculo por nuestra falta de flexibilidad, o simplemente abandonar la lucha. Por el contrario doblarse, significa continuar con la ejecución y seguimiento de las iniciativas asociadas al indicador pero teniendo márgenes de maniobra y tolerancia para girar un poco el rumbo para saltar cada obstáculo que se presente.

Es ideal que el seguimiento se realice en tres, o al menos dos niveles de la empresa. Si bien el tema de los indicadores es más que todo estratégico y concierne directamente a la Junta Directiva de la organización, debemos tratar de llevar la medición y ejecución a los niveles tácticos y operativos de la empresa, involucrando a la mayor cantidad posible de empleados en este nuevo concepto o modelo de crecimiento. Aquí es útil volver a utilizar el término “alineación”, porque cuando toda una empresa está alineada todos los empleados reman en la misma dirección y es mucho más sencillo llegar a la meta.

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